IMG 5461-2  

Vi glemmer mennesker og relationer i forandringsprojekter


Af Claus Bay Eriksen og Kenneth Schørring, partnere, Winspire

 

 

Ekstraordinært gode projektledere formår at balancere højre og venstre hjernehalvdel samt anskue projekter som tekniske og sociale systemer på samme tid. Det sker bare sjældent.

 

Hvad skal Danmark og danske virksomheder leve af? Det spørgsmål er heldigvis ofte genstand for gode analyser. Svarene går på, at vi skal være dygtigere, hurtigere, smartere, mere adrætte, mere digitale etc. Det kræver forandringer og udvikling, og den slags sker stort set altid som et ”projekt”. Stærk projektledelse, der kan få gode visioner implementeret i den virkelige verden, er central for danske virksomheders succes. Det gælder både offentlige og private virksomheder, og mens vi alle kender historierne om offentlige projekter, der kuldsejler og smider millioner af skattekroner over bord, hører vi sjældent om kuldsejlede projekter i den private sektor. Men den private sektor er ikke et hak bedre. Undersøgelsen ”Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value” fra 2012 fra McKinsey konkluderer, at større it-projekter i gennemsnit overskrider budgettet med 45 procent og leverer 56 procent mindre værdi end forventet, og mange andre undersøgelser konkluderer cirka det samme. Der er ingen tvivl om, at forandringsprojekter i danske virksomheder kan og skal oppe sig gevaldigt.

 

 

Projektledelse og sociale evner

 

Men hvad kendetegner egentlig god projektledelse? Der er gennemført mange forskningsanalyser af, hvorfor projekter fejler, og hvis man skal pege på den tungeste enkeltstående årsag, så er det manglende evne til at se projekter som sociale systemer. Det stemmer glimrende overens med vores erfaringer fra mange års projektledelse i alle typer organisationer og på alle kompleksitetsniveauer: Den manglende evne til at lede mennesker skaber ofte store problemer i projekter. Det stemmer også godt overens med konklusionen i rapporten The Future of Jobs, der blev præsenteret på World Economic Forum i januar i år. Ifølge rapporten vil en tredjedel af de mest efterspurgte evner i 2020 være nogle, der slet ikke anses som vigtige i dag. Det drejer sig især om forskellige sociale evner. Talent til at overtale andre, følelsesmæssig intelligens og formidlingsevner vil være langt mere efterspurgt end tekniske evner. De tekniske evner skal i hvert fald kombineres med de sociale evner.

 

Projektledelse kræver selvfølgelig en stærk projektteknisk faglighed i form af KPI’er, planlægning, interessentanalyser, business case etc. Det er discipliner, der er vokset ud af ingeniørverdenen, og det er den slags, man lærer på de glimrende certificeringsforløb som PRINCE2, PMI, IPMA etc.

 

 

Relationer skaber resultater

 

Men det, der adskiller den ekstraordinære og den ordinære projektleder, er evnen til at bygge relationer mellem de mennesker, der er berørt af projektet. Det er evnen til at motivere medarbejdere, skabe energi og håndtere konflikter. Og det er evnen til at få øje på og håndtere irrationelle elementer, så de bliver vendt fra at være en ”modspiller” til at være en ”medspiller” i forandringen. Det er her guldet ligger. Det er vores postulat, at projektledere alt for ofte overser relationernes rolle og betydning, når vi forsøger at forandre, og at det koster både offentlige og private projekter store tab. Manglende relationsledelse eller bare sans for relationernes betydning kan nemt skabe misforståelser, der hæmmer fremdrift og forandringer. Når det sker, bliver relationerne til en skjult men magtfuld modspiller, der kan stå i vejen for stort set hvad som helst.

 

Lad os se på tre banale eksempler med stor effekt. Første eksempel: Mange projekter fejler allerede i opstartsfasen, fordi de har urealistiske forventninger til omfang og gevinster og ubevidst overser store risici. Årsagen er, at mange eller alle parter brændende ønsker et projekt gennemført og derfor er irrationelle og forudindtagede i deres tilgang. Effekten er ekstra mange risici og en overvurdering af forretningsmæssige gevinster. Vi er så at sige vores egen værste fjende. Den slags skal projektlederen gennemskue, påpeger og udfordre. Det kræver menneskelig indsigt, mod og personlig pondus. Andet eksempel: En god projektleder ved, hvornår hun skal tage en snak med en interessent i stedet for blot at sende en e-mail. Nogle beskeder er følsomme eller kritiske, og det vil have en aldeles forskellig virkning at levere beskeden personligt eller per elektronisk post. Den personlige kontakt åbner for en dialog, skaber nærhed og forebygger misforståelser. Modtageren af kommunikationen føler sig anerkendt og lyttet til, og chancen for at interessenten tager ansvar og ejerskab er mange gange større. Tredje eksempel: En god projektleder starter altid et projekt med at finde projektejeren eller -sponsoren og bruger energi på at etablere en tæt kontakt til vedkommende. Det indebærer at snakke, lytte, forstå og engagere. Den tætte, personlige, engagerende og tillidsbaserede relation er altafgørende for projektsucces, har projektlederen ikke projektejerens fulde engagement og tillid, så er projektet på forhånd dømt til undergang. Det var tre eksempler, hvor sociale evner gør en verden til forskel for et projekt.

 

Der er intet mærkeligt i, at projektledere ikke får taget hånd om relationerne og det sociale samspil i forandringerne. Værktøjer og metoder i klassisk projektledelse er rationelle størrelser, der appellerer til den rationelle venstre hjernehalvdel i os mennesker, og den slags er vi trænet i at forholde os til i uddannelsessystemet og i projektledertræningen. Vi er derimod ikke trænet i at forholde os til de mere irrationelle dele af mennesket, som hører til den højre hjernehalvdel. Men det er faktisk muligt at tage højde for og omfavne det sociale samspil og relationsopbygning i projekter på en professionel måde. Det kræver blot en anden form for opmærksomhed og nogle andre kompetencer end dem, der kan opfanges i et styringsværktøj. Vi argumenterer slet ikke for, at styringsværktøjerne skal smides over bord. Det er vigtigt at have styr på forretningsplanen, KPI’erne og milepælene. Det er bare ikke nok. Der skal mere til. Men slags lærer man ikke på PRINCE2 eller de andre projektlederuddannelser. Vi ved det, fordi vi underviser selv på dem. ”Managing Succesful Programmes” er navnet på en anerkendt lærebog i programledelse. Den er på 258 sider og indeholder 10 sider om ledelse og engagement af interessenter. Det er et godt billede på skævvridningen mellem højre og venstre hjernehalvdel i projektledelse. Vi er alt for ingeniørtunge i vores tilgang. Vi anskuer projekter som systemer, hvor vi kan konstruere, designe og fixe alt. Det kan vi ikke. Projekter er tekniske systemer, men det er i virkeligheden i langt højere grad komplekse sociale systemer, hvor relationer, dialog og læring er helt centrale elementer.

 

Der er behov for et ekstra lag i certificeringsforløbene PRINCE2 etc., som træner kommende projektledere i relationer og kommunikation. Projektledere skal være faciliterende og involverende ledere, der formår at skabe en kultur af åbenhed og tillid. En undersøgelse fra PMI Research fra 2010 viste, at i 75 procent af de årsager, der fik projekter til at fejle allerede var kendte af deltagerne eller interessenterne i projekterne. Men de vidste ikke, hvordan de skulle håndtere situationen og havde fortiet videnen. Det er den slags, der gør projekters risikoanalyser værdiløse og koster private samt offentlige virksomheder milliarder af kroner i tab.

 

Og der er helt generelt behov for, at topledelser og bestyrelser forstår og erkender, at projektporteføljer og projekter ikke kun er ”venstrehjerne”-arbejde. Der skal også gang i højre hjernehalvdel, hvis succesraterne skal op.

 

Forfattere

Claus Bay Eriksen

Ekspert i strategi, projektledelse og organisationsudvikling 

Denne e-mail adresse bliver beskyttet mod spambots. Du skal have JavaScript aktiveret for at vise den.

 

 

 

Kenneth Schørring

Ekspert i IT-projekter, programmer og projektporteføljer

Denne e-mail adresse bliver beskyttet mod spambots. Du skal have JavaScript aktiveret for at vise den.

 

 

 

   
   

 

 linkedin-logo

 

Kontakt

Tlf: +45 21 72 81 99

Mail: info@winspire